Het schoolplan is vertaald naar concrete doelen voor alle scholen en organisatieonderdelen van de scholengroep. De voortgang op deze doelen wordt in twee monitoringsgesprekken per schooljaar besproken met directeuren en leidinggevenden. In deze gesprekken wordt vastgesteld:
De uitkomsten van de monitoringsgesprekken worden door het College van Bestuur (CvB) besproken met de commissie Identiteit & Kwaliteit van de Raad van Toezicht. De commissie bepaalt welke onderwerpen nadere verdieping vragen in de voltallige Raad.
De uitkomsten van de monitoringsgesprekken vormen input voor de volgende ronde, zodat de besturingscyclus wordt gesloten.
Bij het beoordelen van voortgang staat steeds centraal in hoeverre de visie en ambities van de scholengroep zichtbaar zijn in de dagelijkse praktijk. In de gesprekken wordt daarom niet alleen gekeken naar wat er gebeurt, maar ook naar de mate waarin de activiteiten aantoonbaar bijdragen aan de gestelde doelen.
De begroting vormt de financiële vertaling van de inzet die nodig is om de doelen te realiseren. Een deel van de begroting kent een sterk verband tussen leerlingaantallen en formatie. Tegelijkertijd is formatieplanning niet uitsluitend kwantitatief; zij vraagt ook kwalitatieve keuzes, onder meer in relatie tot professionalisering, doorstroom en ontwikkeling van medewerkers.
De begroting is ingericht langs portefeuilles, met per portefeuille een directeur als portefeuilleverantwoordelijke. In het CvB/directeurenoverleg wordt periodiek de voortgang op portefeuilleniveau besproken. Afwijkingen worden tijdig gesignaleerd en besproken; besluitvorming en autorisatie vinden plaats conform de mandaatregeling en worden vastgelegd.
De begroting is verder uitgewerkt in budgetten die gekoppeld zijn aan acties. Budgetbewaking is strak ingericht en vormt een vast onderdeel van de planning- en controlcyclus.
Toezicht op doelmatigheid vindt op meerdere manieren plaats. Binnen de scholengroep wordt gestuurd op budgetbewaking en op de inzet van formatie in relatie tot leerlingaantallen. Daarnaast wordt periodiek een benchmark uitgevoerd om te beoordelen in hoeverre de doelmatigheid van de scholengroep aansluit bij die van vergelijkbare organisaties in de sector.
In 2025 is deze benchmark opnieuw uitgevoerd. Daaruit blijkt dat de scholengroep als totaal doelmatig presteert vergeleken met de vergelijkingsgroep. Tegelijkertijd zijn er aandachtspunten op onderdelen. In het primaire proces is de inzet van het Onderwijs Ondersteunend Personeel (OOP) relatief hoog, en per saldo liggen de kosten in het primaire proces hoger dan gemiddeld. Deels hangt dit samen met beleidskeuzes, zoals de inzet van onderwijsassistenten ter ondersteuning van de continuïteit van het onderwijs en extra investeringen in zorg en mentoraat. Tegelijkertijd vraagt dit om nadere analyse per onderdeel (omvang, effecten en normering), waarna gerichte vervolgafspraken worden gemaakt. De ondersteunende diensten kennen een relatief efficiënte bezetting. De benchmark is gebruikt als basis voor verdiepende analyses per onderdeel en voor gerichte vervolgafspraken.
De scholengroep beschikt over voldoende eigen vermogen om continuïteit en risicobeheersing te ondersteunen. Het eigen vermogen is niet bovenmatig vergeleken met de signaleringswaarden die in het toezichtkader worden gehanteerd. Er is een bestedingsbeleid vastgesteld voor de inzet van vermogen ten dienste van het onderwijs. Uitgangspunt is dat middelen gericht worden ingezet waar dit nodig is om kwaliteit en beschikbaarheid van onderwijs te borgen of te versterken, met doelmatigheid en continuïteit als vaste afwegingscriteria.
Periodiek wordt een risicoanalyse uitgevoerd met betrokkenheid van alle organisatieonderdelen. De belangrijkste risico’s die de realisatie van strategische, tactische en operationele doelen kunnen belemmeren worden geïnventariseerd, geprioriteerd en samengebracht op scholengroepniveau. Per risico wordt de kans en (financiële) impact ingeschat. Op basis hiervan wordt het benodigde risicokapitaal bepaald, onder meer met scenarioberekeningen (Monte Carlo).
Strategische risico’s die in 2025 nadrukkelijk aandacht vroegen waren onder meer:
De gekozen beheersmaatregelen worden opgenomen in de reguliere PDCA-cyclus en periodiek geëvalueerd.
In 2025 zijn (zelf)evaluatie-activiteiten en een externe visitatie uitgevoerd. Op basis daarvan is geconcludeerd dat de governancestructuur goed functioneert. Dit functioneren wordt daarnaast jaarlijks geëvalueerd in een overleg tussen de governancedriehoek (GMR – RvT – CvB). Ook vindt jaarlijks evaluatie plaats binnen de RvT en in het overleg tussen CvB en RvT over het functioneren van het CvB.
De samenhang tussen de governanceorganen (RvT – GMR – CvB) is structureel ingericht via: